Cosa è il Diversity Management

Ma la realtà del Diversity Management non sta solo nel rispetto di una normativa, o in generale della sua applicazione come elemento di compliance o di responsabilità sociale come molti credono. Si tratta di un modello manageriale dalla solide basi fattuali, che ha come obiettivo quello di “far fruttare” il cosiddetto diversity dividend, ovvero il Dividendo che la diversità in azienda riesce a produrre. Si tratta di un elemento intangibile dagli effetti fortemente “tangibili”.

Attuare politiche di valorizzazione delle diversità ha infatti ripercussioni immediate, avvalorate da molti studi, in almeno 4 campi:

• Sviluppo dell’efficienza della funzione HR: grazie alla diversità la funzione HR non si deve preoccupare di normalizzare il personale all’interno del proprio perimetro, ma dovrà semplicemente puntare sulle capacità individuali di ognuno, divenendo in poche parole più efficiente.

• Miglioramento dei processi decisionali: la presenza di una forza lavoro altamente differenziata al suo interno fa bene all’azienda soprattutto grazie al mix degli apporti individuali differenti in termini di stili decisionali, di problem-solving, di creatività, di innovazione. Tutti elementi chiave per le moderne aziende basate sulla conoscenza.
• Sviluppo di competenze interculturali: le aziende con alti tassi di differenziazione interna sono anche quelle più capaci di operare in ambienti complessi da un punto di vista culturale, sia in Italia che nel mondo.
• Maggiore capacità di rispondere a pubblici eterogenei: grazie alla differenziazione interna l’azienda sarà in grado di proporre prodotti e servizi come pure strategie di marketing e vendite più adatte ad una base di consumatori più diversificata, invece di rivolgersi ad un consumatore indifferenziato.

Sono proprio questi 4 punti che permettono ad un’azienda di rilevare quel valore economico che nasce dalla diversità.

Le politiche di Diversity non si applicano unicamente al personale. Esse possono (e spesso devono) essere applicate anche verso tutto il complesso degli stakeholders. Si parla già da tempo di diversity applicata al Marketing, e quindi ai consumatori in termini di marketing focalizzato alle differenti tipologie di comunicazione. Ma si parla anche, più di recente, di Supplier Diversity, laddove l’azienda cerca di rivolgersi ad un pubblico di fornitori, in particolare di servizi, di appartenenza eterogenea.

La situazione in Italia

Il modello americano però non è attecchito a dovere in Europa, ed in particolare in Italia. Eppure, la questione della valorizzazione delle differenze è una questione che anche le aziende italiane si trovano già oggi ad affrontare.

Gli ostacoli principali nell’identificazione delle diversità come fonte di ricchezza sono al momento di tre tipi:

1. Culturali. L’Italia vive in una cultura per molti versi legate alle appartenenza ad un gruppo definito o definibile come “normale”. Non lasciamoci ingannare dai tanti campanilismi esistenti nel nostro paese, è vero che sottolineano delle differenze, ma sempre in un noi contro loro. L’esperienza di omologazione culturale ha fatto si che per molti versi manager e imprenditori abbiano da sempre preferito circondarsi di persone simili piuttosto che sviluppare un approccio intellettuale alle differenze dei singoli individui.
2. Legislative. Il forte retaggio culturale, anche di matrice cattolica, ha fortemente impattato sulla normativa antidiscriminatoria. Quella esistente spesso nasce dall’applicazione di normative comunitarie, ma l’impronta è molto legata ad un’idea assistenzialistica piuttosto che di vera e propria parità. La cosa può essere ritrovata nelle modalità di applicazione delle varie normative, come quella di Pari Opportunità nei confronti delle donne, oppure delle Categorie Protette nei confronti soprattutto dei portatori di handicap. Il che sottolinea che in Italia il principio generale non è il rispetto della persona come individuo, ma come appartenente ad un gruppo od una categoria specifica.
3. Economiche. In Italia non esiste alcun incentivo alla promozione delle differenze in ambito organizzativo. Anzi vi è spesso la percezione che una promozione di questo tipo possa costituire più un “costo” che un vero vantaggio. E questo è riscontrabile nella promozione sociale del lavoro delle donne, come pure nell’attenzione che si fa a mediatizzare l’eventuale tutela dei diritti dei dipendenti omosessuali. Il problema è che storicamente le aziende italiane sopportano una marea di costi sociali che lo stato non ha mai voluto gestire, e che ha sempre scaricato sul sistema economico. La percezione spesso è quindi che parlare di “diversity management” sia insistere ancora una volta su una dimensione assistenziale che l’impresa, giustamente, non vuole intraprendere.

Da tutto questo emerge chiaramente come in Italia la questione delle diversità non sia all’ordine del giorno. L’unica area dove un lavoro è stato fatto è quella del lavoro femminile, troppo spesso ancora legato al già citato concetto di Pari Opportunità. L’azione delle consigliere di parità in tutta Italia sta provando a modificare l’attitudine generale, per la quale esistono ancora lavori “da donna”. Ma non si riesce a far fronte in maniera completa alla necessità di un forte cambiamento culturale.

Le basi del cambiamento culturale

Eppure la cosa non è complicata. Nella mia esperienza d’aula mi è bastato alcune volte utilizzare un semplice esercizio per riuscire ad abbassare il principale ostacolo alla valorizzazione delle differenze, che è quello della normalità. Elencando le caratteristico dell’uomo “normale” chiedevo a tutte le persone che non si riconoscevano in questa tipologia di alzarsi dalla sedia. Generalmente è sufficiente elencarne 5 o 6 per far si che non rimanga più nessuno seduto: uomo, alto 1 metro e 78, 46 anni, capelli biondi, occhi chiari, eterosessuale, cristiano… (i dati sono quelli relativi alle caratteristiche della classe dirigente europea pubblicati da Eurostat).

A questo punto dopo aver smaterializzato l’idea che esista una normalità, occorre abbattere il muro dei pregiudizi, questi si i veri ostacoli all’apprezzamento di ogni diversità. Purtroppo sono tanti, e talmente radicati nel nostro inconscio collettivo prima ancora che in quello individuale da essere difficilmente rintracciabili e modificabili. Per cui alla fine una donna di successo è accettata solo se maschilizzata (la classica “donna con le palle” ). Riuscire a gestire un piccolo pregiudizio risulta fattibile. Ma come fare quando ci si presenta un caso complesso? Sempre nei miei corsi citavo un esempio: una donna di colore, di origine islamica, parzialmente disabile e lesbica. I più aperti esclamavano “ma ce le ha tutte!”, gli altri guardavano quasi con ribrezzo alla prospettiva che un simile “essere” potesse davvero esistere.

Certo, si tratta di esagerazioni legate a casi d’aula. Ma fanno riflettere. Come pure fa riflettere quel sottile velo di perbenismo che preferisco assimilare all’intelligenza sociale, che molto spesso viene “aggiustata” sulla base delle nostre necessità del momento. Per cui si certo una donna va benissimo che lavori e che divenga anche manager… se lo fa nell’ambito delle risorse umane. Un omosessuale va benissimo che faccia il parrucchiere. Un italiano di colore, indipendentemente dalle lauree, può lavorare benissimo in un call-center.

Purtroppo la sfida che le aziende si trovano davanti è quella di non riuscire più ad attrarre una forza lavoro che oggi ha tra i suoi lavori la diversità e l’unicità di ogni individuo. Riuscire nell’impresa di far diventare questo modello una prassi manageriale diviene quindi fondamentale per chiunque voglia cimentarsi sui mercati globali, anch’essi sempre più differenziati. Con un corollario: nessun organismo riesce a gestire una diversità esterna maggiore di quella al suo interno.

Sembrerebbe paradossale, ma si pongono maggiori problemi oggi, in un periodo in cui, per la verità, i giovani sembrano essere molto focalizzati al raggiungimento di obiettivi di lavoro ben definiti (posizione gerarchica di ingresso molto elevata, salari alti etc.), rispetto ai primi anni settanta, quando si presentavano al mondo del lavoro i giovani reduci dalla grande rivoluzione del ’68.

Qual è la differenza?

Innanzitutto, da un punto di vista organizzativo, si è passati da una situazione in cui la persona era un ingranaggio del sistema, ad una situazione in cui, invece, la persona tende a diventare il cardine del sistema. Eppure molte organizzazioni tardano ancora ad affrontare il problema dell’ingresso delle nuove generazioni. Il problema di base è che le aspettative dei giovani all’ingresso nel mondo del lavoro, sono cambiate in modo drammatico rispetto all’ultimo trentennio del ventesimo secolo. Il che causa una divisione generazionale di valori ed interessi che tendono a competere tra l’identità dei giovani entranti, e quella di chi già è nelle aziende in questione.

Alcuni dati possono aiutarci a capire il fenomeno. Innanzitutto, uno studente che oggi, a 25 anni circa, si presenta sul mondo del lavoro, è mediamente più informato di un suo collega di 30 anni fa. È cresciuto per gran parte del suo itinerario di studi, in compagnia del boom tecnologico, e non ha paura delle sfide e dei cambiamenti. Sono “consumatori sofisticati” di formazione, e sono abituati al pensiero eclettico. Infatti non son rari profili curriculari paradossali (mix tra umanistico e tecnico per intenderci).I ragazzi degli Stati Uniti (ma per la verità il fenomeno nasce anche in Europa), si presentano sul mondo del lavoro altamente indebitati, e con stili di vita che necessitano comunque di risposte economiche adeguate. Hanno capacità estremamente positive da portare sul luogo del lavoro, ma anche aspettative elevate. E, soprattutto, sono “globalizzati” nei modi, nel sentire, e nelle conoscenze. Basti pensare che il “nostro” studente tipo, è stato almeno 4 volte all’estero senza la propria famiglia per motivi sia di studio che di svago negli ultimi due anni. E corrisponde, naturalmente via email on via Instant Messenger, o via Facebook, con almeno 20 coetanei di almeno 5 paesi diversi.

Ma quali sono le sue richieste?

1)    Vuole essere informato, sempre e comunque, delle decisioni che lo riguardano, e comunque rispettato in ogni caso;

2)    Vuole essere valutato per le performance sul suo lavoro, e non per le idee, la posizione gerarchica, o altri fattori “politici”;

3)    Vuole ricevere feedback continui sulla sua prestazione, ed estrema flessibilità nei modi di definizione dei suoi obiettivi;

4)    Vuole divertirsi al lavoro in ogni occasione possibile;

5)    Vuole un completo controllo sulla sua carriera, attraverso l’acquisizione continua di competenze comunque spendibili sul mercato del lavoro;

6)    Vuole fornire sempre il suo contributo, ma solo se nel contempo riesce a migliorare le proprie competenze;

7)    Infine, non cerca un impiego fisso. Sembrerà strano, ma da recenti indagini condotte anche in Europa, i giovani compresi nella fascia tra i 20 e i 25 anni, vedono nel posto fisso “una prospettiva deprimente” per il loro sviluppo.

Certo, molte delle cose che i rappresentanti della NeXt Generation vogliono, non si discostano da quelle che altri hanno cercato in precedenza. Ma ciò che li contraddistingue è il realismo, la tenacia e la volontà con cui perseguono i loro obiettivi. In particolare, questa generazione è piena di “autodidatti” fortemente proattivi ed innovativi.

Una cosa è certa. I membri della nuova generazione, sanno di richiedere di molto. Eppure lo ottengono. Negli Stati Uniti, già nel 2000, i salari d’ingresso dei giovani a livello di management, erano, considerando anche i bonus ed i recruiting gifts, mediamente più alti dei salari dei “senior” già presenti, specialmente nei settori tecnologici, della consulenza manageriale e della comunicazione.

I membri della “NeXt Generation” vogliono avere successo senza dover pagare il dovuto nel senso tradizionale del termine e delle usuali procedure di carriera aziendale. Inoltre, richiedono che l’azienda predisponga per loro un ambiente di lavoro denotato da una cultura “cool”. Il loro assunto di base è che la propria vita lavorativa deve necessariamente essere l’estensione della propria vita privata, e non sono disposti a sacrificare quest’ultima a favore della prima. Di recente, prima della crisi economica, si è notato un notevole abbassamento medio delle ore di straordinario lavorate da parte delle persone più giovani rispetto ai colleghi “senior”, anche su percorsi di carriera manageriale. In questo senso, le aziende all’avanguardia, e capaci di mantenere talenti, devono riuscire a predisporre il proprio lavoro in maniera tale che le persone assunte possano fare “ciò che vogliono”. Quasi un paradosso! Il risultato è che sempre più persone di questa generazione sono non-convenzionali, non rispettano i codici di abbigliamento, decorano i loro uffici a modo loro, ascoltano musica in ufficio ed elaborano orari estremamente flessibili. In altre parole, in molte aziende la stessa cultura organizzativa si è dilatata per ricomprendere la nuova generazione, fatto assolutamente nuovo e che non ha precedenti. I loro predecessori, infatti, si son dovuti adattare agli ingranaggi di sistemi già esistenti.

I giovani della Next Generation voglio questo: momenti di sviluppo personale, alti salari, prodotti e servizi “eccitanti”, varietà di ruoli, responsabilità, una organizzazione dinamica, una cultura aziendale forte ed affermata, forti possibilità di viaggiare e lavorare all’estero, colleghi interessanti ed amichevoli, programmi di formazione di alto livello. Questa lista rinforza quanto già detto prima: la nuova generazione desidera divertirsi al lavoro, poter sviluppare le proprie competenze di continuo, avere maggiori responsabilità, ma soprattutto non chiede e non promette lealtà.

Ma perché le aziende dovrebbero arrendersi a richieste tutto sommato fuori dagli attuali paradigmi di gestione delle Risorse Umane? La risposta è semplice: sia negli Stati Uniti che in Europa, il livello di disoccupazione tra i laureati candidabili a posizioni di management varia tra lo 0,4 e l’1,9 percento. Come dire, praticamente inesistente. Questo porta ad una forte concorrenza tra le aziende per aggiudicarsi i migliori sul campo, diventando disponibili ad accettare anche le richieste più azzardate. E se negli USA emerge che il management delle aziende americane agisce già, in particolare, sui seguenti fattori:

1. Rispetto del bilanciamento vita privata/vita lavorativa;
2. Alti contenuti tecnologici;
3. Forte senso di scopo;
4. Stimolo della originalità;
5. Rispetto della creatività e delle diversità.

La sfida per il manager attuale è quella di riuscire a far convivere questa subcultura “cool” insieme alla cultura “ normale” delle vecchie leve. Gestire, quindi, la diversità cognitiva delle diverse generazioni diventa dunque una competenza chiave per il manager di oggi. In particolare, i metodi di recruiting vanno fortemente rivisti. Infatti, le modalità classiche di ricerca e inserimento del personale, sono state progettate per sopprimere piuttosto che enfatizzare questa diversità cognitiva.

Ciò che emerge sarà una complessa rete di lealtà che devono essere continuamente arricchite attraverso spinte motivazionali che prescindano da criteri gerarchici.

Al fine di attrarre e mantenere il più possibile i membri della NeXt Generation, le aziende attuali devono, soprattutto nel nostro paese, cambiare un paradigma fondamentale: infatti il giovane oggi non entra in un azienda da “dipendente” per restarci fino alla fine della sua vita lavorativa, ma entra per giocare un ruolo attivo e per poter crescere: una volta che le possibilità di crescita finiranno, sarà la persona a “licenziare” idealmente l’azienda!

Inoltre, bisogna agire su cinque livelli di azione organizzativa:

1. Migliorare la corporate image dell’azienda;
2. Realizzare una meccanismo di selezione del personale interattivo e personalizzato;
3. Implementare meccanismi premianti basati sui risultati;
4. Creare un ambiente fisico informale e stimolante;
5. Creare una struttura di investimento continuo nello sviluppo del Capitale Intellettuale dell’azienda.

Ma soprattutto, ed è la cosa più importante, occorre essere consci del problema e dell’esistenza di questa differenza generazionale.

A livello Italia, e più in generale a livello Europeo, è necessario sviluppare al più presto una attenzione particolare al problema. Se da un lato è vero che i giovani nel nostro paese arrivano più tardi sul mercato del lavoro dei colleghi statunitensi, dall’altro, è anche vero che hanno una coscienza internazionale molto più sviluppata dei loro predecessori. Il rischio è quello di assistere ad una nuova “fuga di cervelli” verso quelle nazioni, Stati Uniti in testa, dove le aziende già da qualche tempo si mostrano disponibili ad assecondare le necessità della nuova generazione.